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　　——摘自政府工作報告

　　本報訊政府工作報告打開了我}省企業家代表的思緒。他們不約而同地圍!繞企業改革，建立現代企業制度的話題展開熱議。?

　　王挺革代表：

　　股權多元增添活力

　　到達新疆後，河南國際貿易集團有限公司董事#長王挺革代表就忙着準備和完善發言材料和建!議。談起有關國有企業改革、建立和完善現代企業制)度的話題，他話匣子一下子打開了。

　　王挺革代表認為，當前，我國經濟不但面臨全球#經濟和市場競争越來越激烈的挑戰，而且面臨促增長&、調結構、抗通脹的任務。要想積極應對挑戰、完成}艱巨任務，國有企業必須加快現代企業制度建設(。多年來，各級政府與國資$監管系統十分重視現代企業制度的建立和法人治理結?構的完善，但由于各種原因_，企業法人治理結構情況參差不齊，治?理水平差異很大。大部分企業建立了公_司制，但在運作上與現代企業制度的要求還有較大_差距，法人治理結構不夠完善；少數企^業還沒有進行公司制改造。

　　“加快建立和完善現代企業制度!，需要多管齊下。”王挺革代$表建議，首先是繼續推進股權多元@化。目前來看，非關系國計民生的國>有企業基本處于競争性領域，因此，加快推進全面,引進戰略投資者，并實行高管,和骨幹等持股，實現投資主體股權多元@化，這是現代企業制度建設和(運行中的根本和基礎，以确保法&人治理結構中的股東會、董事會、經理層和監事會之間_相互制衡的決策與激勵約束機制的正常運^行，提高企業運營效率。同時，要加強董事)會建設，着力培養企業家隊伍，建立完^善的經營者評價與激勵機制。

　　“另外很重要的一點，就是實現國有經濟和?民營經濟共同發展、共同繁榮。”王挺革代表說，作為$國企，尤其要把握“欲”和“玉_”的關系。國企要利潤，但!不能和民企搶利潤，更應該溫潤如玉，善于在服務:民企、振興實體經濟的多赢格局中尋找成長空#間。

　　宗慶後代表：

　　國企民企一視同仁

　　“目前，民營經濟在我國GDP和!稅收總額中的比重都超過50%，在解決新增就業_崗位方面更是占到80%。但由#于國有企業和民營企業的身份差異，使得國企在政!策、資源、資金等方面所享受的待遇遠遠高于&民企，許多高利潤的行業僅對國企開放，導緻@許多民營企業的發展甚至生存都很困難。”這次，?澳門娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後代表帶來#了一份《關于破除國有企業和民營企業身%份區别的建議》。

　　宗慶後代表認為，國有企業是全體老百(姓所有的，民營企業則是部分老百:姓所有的，但隻要是中國公民創,立的企業，實際上都是國家的企業、社會的企業、_民族的企業。民營企業和國$有企業一樣創造就業，繳納稅!收，為社會創造财富、履行社會責任。

　　“因此，我們應該盡快取消把企業分成國_有與民營的做法，這有利于非公有經濟的長遠%發展，也有利于推動國民提高财!産性收入，加快實現收入倍增。”宗慶後代表說^，這方面職能部門要有所作為，引導社會轉變對^财富的看法、保護個人合法财産。近幾&年來，不少民營企業家帶着财産移民***，非常#令人痛心，其實這是最大的資産流失。>政府應該營造機會均等、鼓勵老百姓通過辛勤!勞動緻富的社會氛圍，尊重财富創造者的氛圍。同$時，做到先富帶後富，最終實現共同富裕。

　　李令紅代表：

　　政企分開決策公開

　　說起加快建立現代企)業制度，甯波港集團有限公司總裁李令紅代表自豪:地向記者說出了一組數據：近10?年來，甯波港集裝箱吞吐量猛增7.8倍，年均!增幅居世界前30大港口的首&位，國際排名也從第30位躍升至第6位，創造@了國際港行界矚目的“甯波港速度”。

　　李令紅代表說，甯波港集團的前身是甯波,港務局，既行使行政管理職能，又負責甯波港@的生産經營。2004年，甯波港務局政企合一的模>式被徹底打破，成立了甯波港集$團有限公司，标志着甯波港在建?立現代企業制度方面邁出重要一步，同時也為港口發展$注入新的生機和活力。

　　“建立現代企業制度，就,必須實現決策的科學、高效和民主。”.李令紅代表說，甯波港集團?有限公司在董事會下設戰略@委員會和常務會議，以減少拍_腦袋決策。同時，建立了企務公開制?度，做到決策公開，大家議；任務)公開，大家幹；幹部公開，大家評；先進公開_，大家選；廉政公開，大家管。此外，?企業的發展離不開企業文化(，通過企業文化的内在作用與生!産經營的有機結合打造出企!業團隊的執行力、凝聚力和核心競争力。“當然，}建立現代企業制度，政府應有所>作為，比如在土地、投資、發展平台等,方面給予相應的政策支持。”#

　　尤小平代表：

　　創新機制以人為本

　　“任何一個成功企業的背後，一定有@其規範性與創新性的管理制度作為支撐，如果沒有統!一的規範性的企業管理制度，企業就不可能良性運行，(實現超常規或跨越式發展。”說起公司的現代企業制度.建立，華峰集團董事局主席尤小平代表向記者.娓娓道來。

　　尤小平代表說，1991年，華峰集團成立}之初，與國内大多數民營企業一樣，帶着濃厚的家族色&彩。經過近8年的發展，特^别是建立華峰集團旗下第一家股份制公司時，他明白?了，由粗放管理向制度化及精細化.管理轉變，才能為企業快速發展助^力。華峰集團引進優秀人才來不斷規範企業!的産權制度和管理制度，相繼出台各種規章制度、管理)标準，逐步向現代企業靠攏，?現在基本實現了由傳統家族式管理向現代!法人治理結構轉型，形成了比較完整的,制度體系。

　　“現代企業的一個突出特點，就是企業社會$化。實現企業轉型，股權結構改革是一個重要@突破點。”尤小平代表認為，比如華峰$集團是一家社會化企業，就應當充分利用社會資本^，整合社會資源，實現企業利潤最大化(和社會價值最大化，在與國際巨頭的競争.中後發制人。更重要的是，通過股份制改造，&促進企業完善法人治理結構，規>範企業運作，實現管理理念、管理手段，以及}企業核心競争力的提升。隻有實現了企業觀念、制度、!管理、文化和發展戰略等方面%創新後，才會在企業内部努力形成全面創新的良好氛:圍，形成各領域創新相互促進、相互提%高的創新體系，以創新優結構、以創新提層次)、以創新強實力。